Траектория развития фирмы

Было бы неправильным объяснять возникновение и распространение тех или иных моделей внутрифирменной структуры только их сравнительной эффективностью в решении проблемы принципала и агента. Вполне реальна ситуация, когда потребность в развитии новой внутрифирменной структуры возникает, однако так и остается нереализованной. Альфред Чандлер приводит в качестве примера ситуацию, сложившуюся в начале века в электротехнической промышленности. Несмотря на практически одновременное появление первых электротехнических предприятий в Великобритании, Германии и Соединенных Штатах, лидирующее положение на мировых рынках вскоре заняли лишь германские (AEG) и американские ("General Electric") производители. Более того, британские фирмы оказались вытесненными со своего национального рынка: AEG в этот период продавала в Британии больше своих продуктов, чем любая из английских фирм. Британским производителям, заключает Чандлер, "не удалось развить организационные качества, необходимые для конкуренции на равных с германскими и американскими фирмами" 27 .

Следовательно, при объяснении внутрифирменной структуры необходимо учитывать не только динамику трансакционных издержек (в первую очередь издержек мониторинга и предупреждения оппортунизма), но зависимость организации от предшествующей траектории развития (organizational path-dependency), по аналогии с "эффектом исторической обусловленности развития" в динамике институтов. Речь идет об интерпретации организационного развития фирмы как ее движения по особой траектории структурных изменений. Анализ "эффекта исторической обусловленности развития" в развитии организации требует дополнения и частичного пересмотра тех аргументов, которые были сформулированы относительно динамики институтов 28 .

Во-первых, в рамках организации функции, аналогичные тем, которые выполняет идеология на институциональном уровне, переходят к организационной культуре. "В любой организации: предприятии, профсоюзе или политической партии, существует общая когнитивная составляющая, организационное знание" 29 . Организационная культура материализуется в нормах, правилах и традициях, на основе которых строятся взаимоотношения принципала и агентов. Интерпретативная функция организационной культуры заключается в ее использовании агентами для оценки обоснованности решений принципала при наступлении тех или иных непредвиденных обстоятельств. "Организационная культура дает ex ante подчиненным представление о том, как организация будет реагировать на те или иные непредвиденные обстоятельства, строго говоря, благодаря ее существованию организация получает свою идентичность" 30 . Таким образом, однажды сформировавшаяся организационная культура препятствует изменению типа взаимоотношений принципала и агента.

Организационная культура – совокупность норм, правил и традиций, регулирующих взаимодействия членов организации, являющаяся отражением их коллективных знаний и опыта.

Рассмотрим в качестве примера организационной культуры выдержки из "конституции" (совокупности формальных и неформальных норм), на основе которой строят свои отношения между собой и клиентами работники магазина спортивной одежды "Спорт Мастер", расположенном на проспекте Мира в Москве 31:

Глава 1 . Основы внутреннего устройства

Статья 6. Магазин "Спорт Мастер" – социальный магазин, политика которого направлена на создание условий, наиболее приемлемых для клиентов и обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие работников.

Глава 2. Права и обязанности работников

Статья 8 1 . Все равны перед начальством.

Статья 8 2 . Начальство гарантирует равенство прав работников независимо от пола, возраста и занимаемой должности.

Статья 12. Каждый работник имеет право на приобретение любой понравившейся ему в магазине вещи со скидкой.

Статья 13. Каждый работник имеет право на получение премии в процентном выражении в зависимости от его объема продаж.

Статья 151. Каждый работник имеет право на хорошую добрую шутку.

Статья 152. Шутка не должна ущемлять достоинство начальства и клиентуры.

Глава 4. Менеджер-консультант

Статья 20. В случае возникновения коллизионной ситуации менеджер-консультант обязан воздерживаться от прямой конфронтации с клиентом.

Глава 5. Кладовщик

Статья 27. Кладовщик должен иметь хорошие отношения со всеми менеджерами-консультантами.

Во-вторых, важное место в повседневном функционировании организации занимает рутина. Рутина определяется в данном контексте как "запоминание действия через его регулярное повторение" (remember by doing) 32 . Рутина играет центральную роль в обеспечении информационного обмена между членами организации: она лежит в основе их способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения. Каждая организация имеет свой "организационный диалект", ни в одной организации не говорят ни на "чистом" английском, ни на "чистом" русском языке. Например, вряд ли кто-либо за пределами Высшей школы экономики поймет, что означают фразы "найти на Гнезде", "он не из Вышки", "прогулять КПЗ". Не поймет тот, кто регулярно не ходит в одно из ее зданий в Большом Гнездниковском переулке, кто регулярно не имеет дело с предметом "Конституционное право зарубежных стран", т.е. тот, кто исключен из рутины повседневной жизни ВШЭ. Далее, осуществление контроля существенно облегчается, если процедура контроля приобретает характер рутины 33 . Продолжая пример университетской жизни, отметим, что рутинный характер контроля посещаемости студентов (в начале или в конце семинара) предотвращает прогулы, мотивированные лишь надеждой на то, что в этот раз проверить посещаемость забудут. Итак, способствуя решению проблемы принципала и агента через снижение информационной асимметрии внутри организации и облегчение контроля, рутина в то же самое время приводит к воспроизводству уже сложившихся взаимоотношений ее участников.

Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин определенного типа взаимоотношений принципала и агентов. Поэтому важно знать ту ситуацию, в которой начинается организационное развитие, – она содержит в зародыше все варианты последующей эволюции. Ведь может случиться так, что "унитарная фирма в нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной и жизнеспособной, чем фирма с гибкой организационной структурой, в условиях стабильности" 34 . Следовательно, внутрифирменная структура, сформировавшаяся в условиях нестабильности и задавшая траекторию последующего развития фирмы, обусловит потери в будущем, когда внешняя среда стабилизируется. Парадокс заключается в том, что в долгосрочной перспективе наиболее выгодной может оказаться неоптимальная в краткосрочной перспективе структура. Именно этот парадокс иллюстрирует пример послевоенного развития японских фирм, начинавших свою эволюцию с высокой степени интеграции и централизации структуры, которая обусловила потери на первом этапе и преимущества на последующих 35 .

Основные типы фирм

Специфика траекторий развития предприятий обусловливает национальные отличия в организационной структуре предприятий. Несмотря на то что сегодня большинство крупных предприятий в любой стране действуют с учетом складывающихся на мировом рынке тенденций, наблюдается разнообразие их структур и используемых ими стратегий. Ведь совокупность факторов, повлиявших на выбор траектории организационного развития, в каждой стране уникальна. К факторам, определяющим траекторию организационного развития, следует отнести:

Институциональную среду, в том числе траекторию институционального развития;

Степень специфичности активов (степень развитости конкурентного рынка);

Степень неопределенности внешней среды (степень стабильности рынка);

Степень склонности к риску (доля людей, нейтральных к риску, в общем населении страны);

Степень сложности сделок, зависящая от общего уровня социально-экономического развития;

Соотношение цены доступа к закону и цены внелегальности.

Отличия национальных траекторий организационного развития касаются не только структуры, унитарной, холдинговой или мультидивизиональной, но и целевой функции, поведения предприятия относительно поставщиков, наемных работников и потребителей, целого ряда других параметров функционирования предприятия. Так, институциональная среда влияет на цели, которые индивиды ставят в своем взаимодействии, и на нормы, которые они используют. Постараемся описать несколько идеальных типов предприятий: предприятие, действующее в командной экономике; американская фирма (фирма A); японская фирма (фирма J ) и предприятие переходного типа.

Серия

«Работа с одарёнными детьми»

Траектория индивидуального развития

младшего школьника

«Ступеньки роста»

Составители:

Малафеева Е.К., Голубева К.А.

учителя начальных классов

ВВЕДЕНИЕ

Успех – это не просто хороший результат какой-либо работы. Успех – это состояние человека, качественная характеристика деятельности, чувство уверенности в собственных силах, высокая позитивная оценка себя. Ощущение успеха возникает у человека при достижении полного физического, душевного и социального благополучия.

В чём состоит секрет успеха младшего школьника?

Во-первых, успех кроется в особой образовательной среде. Успешным ученик может стать в условиях только той образовательной среды, которая способна обеспечить соблюдение его прав, создать комфортные условия для получения образования.

Во-вторых, в здоровьесберегающих технологиях и личностно-ориентированных подходах, которые реализует учитель, школьник получает дополнительные возможности развития способностей.

В-третьих, эффективная реализация технологии индивидуального сопровождения учащегося - решающее условие обучения, обеспечивающее благоприятное развитие личности младшего школьника, находится в зависимости от личности учителя, его позиция по отношению к ребенку.

В-четвертых, определяющим успех младшего школьника является уровень развития его мотивации. Представление младших школьников о своих высоких способностях - вот то, что обеспечивает мотивацию обучения в гораздо большей степени, чем истинный уровень этих способностей. Он может быть высоким, как и отметки, но он не мотивирует к успехам в учебе. Уровень интеллекта может быть невысоким, но если при этом уровень «Я могу» высок, ученик будет учиться с удовольствием. Его ощущение успеха будет не только формальным (по оценкам), но и эмоциональным. Такие ученики хорошо чувствуют себя в школе, так как они чувствуют себя успешными.

Траектория индивидуального развития школьника

« Ступеньки роста»

пример индивидуальной траектории развития одного учащегося с признаками одарённости по математике рассчитанной на 4 года

Индивидуальная траектория развития младшего школьника или индивидуальный образовательный маршрут это персональный путь реализации личностного потенциала одарённого ученика в образовательном процессе. Индивидуальная образовательная траектория - это эффективное средство формирования эмоционально-волевой сферы ребёнка через развитие его рефлексивных умений.

Этот маршрут может быть оформлен в тетради, альбоме, на отдельных листах. Его может вести сам ученик или совместно с учителем, или родителями. Этой траекторией может пользоваться каждый ученик для саморазвития и самосовершенствования.

1 ступенька – «Кто я» - представляет собой стартовые возможности ребёнка, его личностные особенности и диагностику, с помощью которой их можно определить и выявить. Здесь представлены рисунки ребёнка, опросники и анкеты.

2 ступенька - « Проба сил» - отражает участие ребенка в различных олимпиадах, конкурсах и представляет собой таблицу, в которую все записывается. В течение 4 лет обучения учащийся совместно с педагогом заполняет таблицу, цветом показывая участие в олимпиадах и результат.

3 ступенька – «К чему я стремлюсь» - фиксирует цели деятельности ребенка, его выбор на определенных этапах обучения. Цветом он показывает наиболее значимые для него в данный период и добавляет свои.

4 ступенька - «Мой путь» - отражает содержание образовательного маршрута ученика и разрабатывается совместно с учителем. Итогом работы является выход на создание проекта.

5 ступенька - « Мой проект» - отражает план работы над проектом и его осуществление. Учитель консультирует и помогает составить план работы над проектом, поддерживает при его реализации.

6 ступенька - «Мои достижения» - отражает уровень достигнутого и представляет собой таблицу, в которой учащийся отмечает знаком (+,-,v..) свои достижения. Таблицу достижений можно составлять на год, полугодие, вносить изменения, дополнять.

7 ступенька - «Как я изменился» - осознание пройденного и достигнутого, своих усилий, затраченных на образовательном маршруте. Представляет собой диаграммы, на которых учащийся отмечает значком (+,-,v…) результаты. На свободных диаграммах он может вписать свои успехи.

Кто «Я»

1. рисунок « Моя семья»;
2. рисунок «Мой класс»;
3. рисунок «Мой экипаж»;
4. рисунок «Мои друзья»;
5. рисунок «Моё любимое занятие»;
6. опросник для детей младшего школьного возраста;
7. анкета «Познавательные и творческие интересы родителей»;
8. анкета «Свободно ли «свободное время»?»;
9. анкета «Выбор любимых занятий на уроке».

Проба сил

Отмечаю разным цветом в таблице участие, успех и победу.

			4 класс
		3 класс	4. участие в ЭМУ
	2 класс	1. участие в школьной олимпиаде по математике 2. участие в математической игре «Кенгуру» 3. участие в олимпиаде «Познание и творчество» 4. участие в Эрудит Марафоне Учащихся 5. подготовка устного счёта к уроку математике	5. участие в школьной научно-практической конференции «За страницами учебника» 7.работа консультантом в классе 8. выпуск газеты к неделе математики в школе.
1 класс	1. участие в школьной олимпиаде по математике 2. участие в школьной научно – практической конференции учащихся начальной школы «За страницами школьных книг» 3. участие в математической игре «Кенгуру» 4. подготовка классного часа «Птичья арифметика»	7. работа консультантом в микрогруппе
1.участие в школьной олимпиаде по математике 2. участие в работе школьной научно-практической конференции учащихся начальных классов «за страницами школьных книг»

К чему я стремлюсь Выбери из предложенного то, что считаешь важным для себя. Допиши свои цели.

	очень хочу
	интересно
	попробую

Мой путь

У меня всегда есть выбор, что делать, и я нахожусь в поиске.

1. Поиск книг, журналов с нестандартными задачами по математике совместно с родителями, учителем и библиотекарем.

1. Создание каталога изданий с задачами нестандартного вида.
2. Решение логических задач.
3. Знакомство с биографией выдающихся математиков.
4. Обмен заданиями с одноклассниками, учащимися других школ и городов через Интернет.
5. Создание проекта «Математический калейдоскоп».

Мой проект

Мне интересны проблемы окружающего мира, и я пытаюсь решить какие-то из них, которые мне под силу. Вместе с учителем я осваиваю проектирование – разрабатываю проект, защищаю его и, при возможности, реализую.

	Форма демонстрации материалов	Сроки
1.Постановка цели. 2. Освоение приёмов работы с литературой и в том числе с научно-популярными изданиями. 3. Изучение приёмов оформления газеты. 4. Изучение возможностей и интересов одноклассников (интервью, мониторинг, анкетирование) 5.Предъявление учащимся класса наработанного материала. 6.Обучение способам решения логических задач одноклассников. 7.Анализ, классификация и отбор материала для газеты. 8. Защита проекта.	Оформление выставки книг и журналов Разноуровневые задания для микрогрупп Использование материала для организации устного счёта и классных часов Консультации, устные журналы. Математические пятиминутки Консультация с активом класса Представление газеты	Сентябрь В течение года Еженедельно Сентябрь-декабрь Сентябрь-декабрь Сентябрь-декабрь Январь Февраль

Мои достижения

Как ты считаешь, какого уровня ты достиг. Отметь в таблице знаком + ,- ,v...

Я умею	На общем уровне	На повышенном уровне
Производить письменные вычисления
Решать типовые задачи
Решать задачи повышенной трудности
Самостоятельно работать в классе
Самостоятельно готовить устный ответ на вопрос учителя
Находить информацию в справочниках или других источниках
Делать устные или письменные сообщения по теме
Работать в группе учеников, выполнять коллективные задания
Заинтересовать одноклассников математикой

Как я изменился

успех

Индивидуальная траектория развития – хороший помощник в воспитании и обучении детей. Составляя индивидуальную траекторию с детьми, работая по ней, мы заметили, как помогает она в выявлении творческих способностей детей, их склонностей, интересов, стремлений. Постоянно возвращаясь к намеченным целям, анализируя свои достижения, учащийся невольно занимается самовоспитанием, самосовершенствованием, становится более самостоятельным. Работая над проектом, готовя материал для одноклассников, чувствуя их поддержку, ребенок ощущает значимость своего труда, желание выполнить работу еще лучше. Дети, составлявшие собственные траектории развития, добились более значительных результатов в учебе, стали организованнее, любознательнее, они с удовольствием участвовали в олимпиадах и добились успехов в них.

Думаем, что работа по индивидуальным траекториям развития в начальных классах поможет детям в дальнейшем планировать и организовывать свою работу, реально оценивать свои возможности и перспективы, ставить цели и задачи и находить пути их решения и достижения.

Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру ОАО «Первый хлебокомбинат» является необходимым и очень важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

Согласно штатному расписанию (таблица 5), в структуру отдела по инновационному развитию (приложение №3 - «Положение об отделе») должны входить: специально подготовленный персонал состоящий из 3 человек - 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Таблица 5

Штатное расписание отдела по инновационному развитию

Начальник отдела (менеджер по инновационному развитию). Основные обязанности, согласно должностной инструкции (приложение №4):

· Разработка управленческих решений по выработке политики, стратегии и тактике осуществления инновационной деятельности завода;

· Организация планирования ИД по всем направлениям;

· Совершенствование форм и методов работы отдела;

· Организация взаимодействия отдела с высшим и средним менеджментом завода по вопросам ИД;

· Осуществление контактов с внешней средой;

· Рассмотрение предложений, связанных с инновационной деятельностью.

На рассмотрение начальнику отдела поступают следующие материалы:

· суждения коллектива и результаты оценки значимости рационализаторских предложений специалистов и рабочих завода;

· экспертные заключения о рационализаторских предложениях;

· Оценка пригодности рационализаторского предложения: позволяет относительно быстро оценить его привлекательность для предприятия. А так же оценить:

Совместимости предложения с опытом и возможностями предприятия;

Обоснованности сути предложения;

Рыночных перспектив;

Выгода для предприятия от реализации предложения;

Возможностей по охране коммерческого потенциала предложения.

· Организационно - технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций.

После ознакомления с представленными материалами начальник отдела может принять следующие решения и внести информацию в базу данных отдела:

· отклонить предложение;

· отправить на дополнительную экспертизу;

· отложить предложение;

· внедрить предложение.

На должность начальника отдела по инновационному развитию назначаются лица с базовым образованием по специальности профессионального менеджера по инновациям, имеющего практический опыт работы управляющим в сфере инноваций.

1. Специалист по инновационному развитию. Основные обязанности:

· Формирование портфеля новшеств.

· Участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов, совещаний о состоянии и тенденциях инновационного развития производства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

· Формирование портфеля инноваций.

· Вести учет эффективности использования информационно-инновационных материалов на предприятии при освоении новых видов продукции, технологии, применение передового опыта в сфере инноваций.

· Подготавливать отчетность о работе отдела инновационного развития.

2. Специалист по работе с инновационным персоналом. Основные обязанности:

· Прием и обработка рационализаторских предложений рабочих и специалистов.

· Регистрация инновационного персонала в базе данных отдела по инновационному развитию.

· Публикация принятых рационализаторских предложений в местной газете «Прогресс».

1. назначение экспертов;

2. описание постановки задачи экспертам;

3. определение сроков для подготовки экспертных заключений.

формирование экспертных заключений;

сбор экспертных заключений;

контроль соблюдения сроков проведения экспертизы; формирование отчетности.

Образование: высшее по специальности «менеджер по инновациям».

По существу отдел по инновационному развитию должен быть органом комплексного планирования и координации инновационной деятельности на предприятии, важной задачей которого должно стать формирование инновационной инфраструктуры, обеспечивающей как наращивание инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на рынки.

Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от четко налаженной организационной структуры. Данная разработка, а именно изменение в организационной структуре предприятия, также будет являться задачей по совершенствованию инновационной деятельности на ОАО «Первый хлебокомбинат», как и создание новой системы мотивации инновационного персонала.

Данное изменение в дальнейшем позволит оперативно решать вопросы по:

1. конструкторско-технологической документации;

2. изготовлению и испытанию опытных образцов и оснащенности производства.

Изучить предлагаемую новую организационную структуру ОАО «Первый хлебокомбинат» можно в приложении №5.

Поскольку управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления и представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства. Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации, взаимодействие отделов, в том числе и отдела по инновационному развитию (рис. 5 и рис. 6 отражают внутренние и внешние связи отдела по инновационному развитию). Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Несомненно, основным помощником в области управления и станет специалист в области менеджмента, то есть отдел инновационного развития возглавит менеджер по инновациям, который будет подчиняться главному инженеру.

Менеджер -- это специалист по управлению бизнесом предприятия, руководитель среднего уровня. Он осуществляет административное управление либо подразделением предприятия, либо отдельным проектом. Природа работы менеджера заключается в планировании, управлении, контроле выполнения коммерческих задач по закрепленному за ним подразделению или проекту. Менеджер должен обладать задатками лидера, уметь убеждать собеседника и быть способным к эффективному управлению несколькими пересекающимися проектами. Он осуществляет взаимодействие с подразделениями предприятия, отдельными специалистами. Основными задачами менеджера являются: организация работы подразделения или над проектом; административное руководство подразделением или работами над проектом; оценка эффективности администрирования; организация эффективных рабочих отношений внутри подразделения или в группе, работающей над проектом; коммерческое и административное планирование; применение эффективного менеджмента; контроль за выполнением поставленных задач; организация обмена информацией внутри предприятия.

Необходимо производить приём на работу высококвалифицированных кадров. Как показывают исследования, это является важной и растущей проблемой во всех организациях. В течение 2-3 лет наладить сеть подготовки и переподготовки кадров, включая использование программ и технических средств дистанционного обучения. Система подготовки кадров должна быть гибкой и разнообразной, и включать как университетское и послеуниверситетское обучение, так и кратковременные курсы, семинары, круглые столы для повышения квалификации уже действующих менеджеров.

Процесс управления инновациями на микроуровне включает: соответствие целей управления инновациями для функционирования организации; выявление своих конкурентных преимуществ и недостатков; определение методов управления инновациями; механизм управления инновациями.

Механизм управления инновациями

Для того чтобы организовать процесс управления инновациями на микроуровне, необходимо:

• привести в соответствие цель управления инновациями для функционирования организации в целом (например, разработать качественно новый товар для захвата определенного сегмента рынка);
• выявить свои конкурентные преимущества и недостатки (например, квалифицированный опытно-конструкторский персонал, по слабая инвестиционная база);
• определить методы управления инновациями (аналитические, опытно-экспериментальные, прогнозирования, экономические, социально-психологические, административные и др.);
• построить механизм управления инновациями (рис. 1).

Механизм управления инновациями состоит из следующих элементов:

• прогнозирование инноваций;
• планирование инноваций;
• анализ ситуации;
• идентификация потребности в инновации;
• определение критериев выбора альтернатив инноваций;
• разработка альтернатив;
• установление наилучшей из них;
• разработка и согласование управленческого решения;
• управление реализацией;
• контроль и оценка результатов.

Эти элементы находятся как в прямой, так и обратной связи, что обеспечивает наилучшее управление таким специфическим объектом управления, как инновации.

Рассмотрим элементы механизма управления инновациями более подробно.

1. Прогнозирование инноваций в организации — нахождение наиболее вероятных и перспективных путей развития в технической области. Прогнозирование инноваций дает возможность заглянуть в будущее и увидеть, какие наиболее вероятные изменения могут произойти в области применяемой техники и технологии, а также в выпускаемой продукции и как это скажется на . Прогнозирование инноваций включает реализацию трех основных этапов:

• установление объекта прогноза;
• выбор метода прогнозирования (например, метод экстраполяции, методы экспертных оценок, методы моделирования и др.);
• разработка самого прогноза и его вероятностная оценка.

2. Планирование инноваций предполагает выполнение следующих принципов:

• приоритетность — в план необходимо включать самые важные и перспективные направления инноваций, предусмотренные в прогнозе, реализация которых обеспечивает организации значительные экономические и социальные выгоды не только в краткосрочном, но и среднесрочном и долгосрочном периодах;
• непрерывность планирования — закономерность и последовательность разработки краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов инновационного развития;
• сквозное планирование — это планирование всех этапов цикла «наука-производство»: НИОКР, технологическая подготовка производства, выпуск новой продукции и ее жизненного цикла (однако данный принцип применяют в
• крупных корпорациях, которые располагают значительными внутренними инвестициями);
• комплексность планирования — тесная взаимосвязь инновационного плана с разделами плана экономического и социального развития организации, производственной программой, инвестиционным планом, кадровой политикой организации, финансовым планом;
• экономическая обоснованность и обеспеченность ресурсами — включение в план только экономически выгодных мероприятий, обеспеченных необходимыми ресурсами, т.е. бизнес-план инноваций организации.

Рис. 1. Механизм управления инновациями

3. Анализ ситуации — сбор данных о состоянии факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды, а также о положении дел внутри организации. Затем собранную информацию классифицируют, анализируют менеджеры различных уровней. Реальные значения контролируемых инновационных параметров сравнивают с запланированными (на базе составленных прогнозов), что дает возможность выявить проблемы, требующие скорейшего решения.

4. Идентификация потребности в инновации — ее определение и правильная формулировка, которая позволит разработать комплекс мер, повышающих эффективность функционирования организации при удовлетворении потребности в инновации. Не следует забывать, что потребность в инновации тесно связана не только с рынком потребителя, но и рынком производителя (внутренняя потребность организации в повышении уровня прибыли за счет инновации). Также идентификация потребности в инновации не может быть решена только в инновационном отделе организации, требуется помощь маркетингового отдела.

5. Определение критериев выбора альтернатив инноваций — выбор критериев, по которым будут сравнивать альтернативы инноваций и выбирать наилучшую (например, затраты па инновации, жизненный цикл инновации, отдача от ее использования и т.п.).

6. Разработка альтернатив — это все возможные варианты и модификации инноваций, а также альтернативные пути их разработки и внедрения, из которых менеджер может выбрать наиболее оптимальный с точки зрения специфики организации, поставленных целей и ситуации во внешней среде.

7. Выбор наилучшей альтернативы — сравнение преимуществ и недостатков каждой из альтернатив, а также анализ вероятности их применения. Для сопоставления целесообразно иметь набор стандартов или критериев оценки. Часто результатом выбора становится компромиссный вариант, включающий в себя качества нескольких альтернатив. В современной динамической внешней среде, в которой функционируют организации, следует учесть и уровень риска (например, выбирают не самый прибыльный вариант, а тот, который обеспечит реализацию инновации с наибольшей вероятностью успеха).

8. Разработка и согласование управленческого решения относительно инновации направлены на сотрудничество инновационного отдела с другими подразделениями организации и управленческим персоналом. Специфика управления инновациями в том, что разрабатывают их, как правило, квалифицированные специалисты, а принимают решение и утверждают план внедрения менеджеры. В связи с этим в организациях, целенаправленных на инновационное развитие, принят групповой процесс принятия управленческих решений. Он позволяет в коллективе выявить несоответствия разных уровней управления и устранить их быстро и качественно.

9. Управление реализацией управленческого инновационного решения начинается с определения комплекса работ и ресурсов, исполнителей и сроков. Затем разрабатывают программу реализации управленческого инновационного решения, которую должны выполнять подразделения в соответствии с деревом целей.

10. Контроль и оценка результатов . В ходе осуществления инновационной программы задачей менеджеров разных уровней является контроль над исполнением управленческих решений. В случае необходимости оказывается управленческая помощь или помощь квалифицированных специалистов, вносятся коррективы при обнаружении ошибок. Таким образом, наблюдается обратная связь последнего элемента механизма управления инновациями с предыдущими.

Инновации — специфический объект управления, требующий значительных инвестиций, квалифицированного научно-техни- ческого персонала, масштабных маркетинговых мероприятий. Таким образом, для управления инновациями необходим системный подход, определяющий взаимосвязи и взаимозависимость между подразделениями организации, характеризующий прямые и обратные связи в структуре управления.

Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру предприятия является очень необходимым и важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

Согласно штатному расписанию в структуру отдела по инновационному развитию должны входить: специально подготовленный персонал, состоящий из 3-х человек - 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Структура инновационного отдела

Основные обязанности начальника отдела заключаются:

разработка управленческих решений;

организация планирования ИД по всем направлениям;

совершенствование форм и методов работы отдела;

осуществление контактов с внешней средой;

рассмотрение предложений по инновационной деятельности, после чего он может: отклонить предложение, отправить на дополнительную экспертизу, отложить предложение, внедрить предложение.

Основные обязанности специалистов по инновационному развитию заключаются:

формирование портфеля новшеств и инноваций;

участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов;

ведение учёта эффективности использования информационно- инновационных материалов на предприятии;

подготовка отчётности о работе отдела инновационного развития;

приём и обработка рационализаторских предложений;

регистрация инновационного персонала

Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Несомненно, основным помощником в области управления и станет специалист в области менеджмента, то есть отдел инновационного развития возглавит менеджер по инновациям, который будет подчиняться главному инженеру.

На основе анализа различной литературы можно предложить новую систему мотивации инновационных работников:

Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение.

Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно - техническое развитие предприятия.

Можно также привязать зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов.

Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений.

Средством мотивации, как известно, может служить всё, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения:

) можно использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни;

) не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот;

) желательно посылать ведущих работников в зарубежные комадировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников;

) можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям нужно обеспечить повышение в должности, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Для обеспечения нормальной деятельности отдела.

В состав затрат проекта включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты:

Таблица 11 - Затраты на создание отдела инновационного развития

Статьи затрат		Сумма, тыс.руб.
Капитальные затраты
4. Компьютер
6. Принтер
7. Телефон
8. Интернет
Текущие затраты
9. З/П сотрудников отдела за год
10. Учеба сотрудников
11. Поощрение новаторов